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澳门新新浦京服务:物业服务如何转型升级
澳门新新浦京服务:物业服务如何转型升级
编辑时间:2019-09-04 打印本稿
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第一,必须要适应时代脉搏进行产业升级。目前,物业服务业在这几个方面做的尝试和改进还不够。物业管理做好“四保”(保洁、保绿、保修、保绿)是行业永恒的使命,但却可以用更好的方式来实现。为了降低成本我们采取外包模式,但保洁公司为了赚钱,要么涨价、吃空饷、要么请更便宜的人。致使清洁工人年龄越来越老、管理难道越来越大。现在,很多大城市公共清洁绿化做得比很多小区好得多,和城市清洁绿化队伍的专业化、机械化、效率化有很大关系的。前两天听广播,说中国一个奶农平均只能养二三十头牛,而新西兰则能养两三百头,所以新西兰的牛奶比中国便宜。因为我们的专业化程度很低,一个牧场就像一个小社会,麻雀虽小五脏俱全。我们小区的维修现状也是如此,电工、水工、空调工、泥工甚至木工,样样都有。我们曾有过一个项目,十万平米养了114名维修人员。这么多人,他们究竟在干什么?主要就是在等,等问题故障发生,但真要有了问题,往往又解决不了,因为我们的工资低,招不到有真正有水平的人。而实际上我们完全可以换一种思路,组建专门队伍只负责定期保养,维修则可以分包出去,我们只要考核他们的服务质量和态度便可。


   对于安全管理,现代物联网的概念和技术已经能够让我们实现总部管控和集中管控模式,比如主入口大门人流量非常大、次入口流量较小、次次入口基本没有人流,可传统上我们每个门都要派驻1个人,看到的是一个人,按劳动法一个岗位就是四个人,这还不算后台管理人员,但现在完全可用远程监控和智能门禁进行管理。

   第二,要整合社区资源进行转型升级。前面提到的基础物业服务“四保”要用专业化、机械化实现升级,提高效率,这些方法短期内能够解决成本不断上升的问题,但无法解决增加收入的问题。要增加收入还要拓展更多的社区服务,但拓展经营靠传统的服务模式是不行的。以送水为例,桶装水品牌五花八门,客户变化也千奇百怪,要为千百个家庭提供此项服务,定水、送水、收钱、还桶会把我们折腾得手忙脚乱,尽管每桶水利润不菲,但最后会发现这是赔本的买卖。因此,我们要跨界,跨到互联网领域去。当然不是要我们做互联网企业,而是要用互联网的思维来重新构建我们的服务模式。传统物业管理下,保安、保洁、保绿、保修都是我们自己组队伍,向业主提供面对面的服务。今后,我们可以由服务的提供者,转变成为平台整合商,做客户需求的识别者、组织者、管理者,向互联网企业一样提供信息流、物流(服务流)、资金流的交易平台。物业服务企业来整合社区资源,把服务需求拎出来找到合适的专业公司去做,从中间挣取一点点费用就够了。比如,原来业主交物业费,要跑到管理处,小区还得设专门的收款员和出纳。现在我们做了一个物业收费的APP,业主只需要点击几下物业收费的图标,费用就交完了,而且还能享受优惠,这对业主和物业服务公司都是双赢的好事,推出后深受业主欢迎。如果我们物业管理的缴费、投诉、报修等都能够在线上解决,并且业主适应和习惯这些线上服务,就可以把成百上千的社区服务推广到千家万户,我们的优势也就凸显出来了。

   第三,重视信息流集纳工作。物业管理是一分一分的赚钱,但不要小看小钱。如果我们有1亿平米,那就是100万个家庭,如果每个家庭通过我们的网络享受那些我们别具优势的服务,如家政、家教、无公害蔬菜、开锁、社区面包店、时令水果、汽车保险、家庭养生养老甚至小额贷款等等,哪怕一个家庭一天我们只赚一块钱,一天就是100万的收入,一年就是3个多亿!物业服务公司是业主的贴身管家,只有我们才能把业主的需求进行收集汇总提供给外部服务商,为业主提供真正贴心的服务。我们没有必要和阿里巴巴、苏宁、京东去竞争,只需把社区边上100米、500米的业务做好就足够了,只要我们提供的服务更安全、更便捷、更便宜,说不定阿里、腾讯、苏宁、京东也会成为我们的供应商。

   第四,做好社区服务,还需要在体验上下功夫。我们有互联网企业没有的优势——提供线下的实体体验,以前提供社区服务的商家很难和客户直接互动,但是我们可以做到,可以利用社区服务中心甚至整改社区作为我们服务的体验场所,让客户实实在在体验服务,在体验中学习、在体验中应用、在体验中成交。

   当然,我们要跨界做社区服务商,没有一定的规模是没有价值的,因此通过收购兼并整合中小型物业,实现规模的快速增长是行业整合的必由之路。